工程管理(project management)

即工程项目管理，是以高效率地限期实现业主所规定的一次性项目特定目标，以项目经理个人负责制为基础，对工工程项目按照其内在规律对有限资源进行计划、组织、协调、控制的系统化管理方法。

简史   现代工程管理是20世纪50年代末、60年代初发展起来的，作为一种有效的现代管理手段，在国外一些发达国家已广泛采用，美国军工系统在工程建设和新产品开发时强力推行。中国于1982年首次在第一个国际招标项目——鲁布革水电站引水系统工程上实行。实践证明该工程在投资、质量和工期方面取得显著效果，为中国推行工程管理起到了示范作用。近年来，中国在一些重大工程上结合自己的具体情况，进行了多种形式的工程管理探索和实践。

工程项目的特点   工程项目应具备三个特点：一是项目是一次性事业，它要求一次成功；二是项目具有特定的目标系统，实现目标系统意味着项目的结束；三是项目具有限定的条件和范围，一般必须在限定的时间、资源消耗、质量要求下达到项目目标。因此，最优实现工程管理的特定目标可以概括为：以尽可能少的投资，尽可能快的速度和优良的工程质量建成工程项目，使其达到预定的功能。按照项目时间顺序，项目可依次划分为投资决策阶段和项目实施阶段。工程管理通常只包括项目实施阶段的工作。(图1)

管理内容   工程管理既不同于以企业为对象的企业管理，也不同于以行政事务为对象的行政管理。它是以项目为管理对象，根据项目自身的规律性和特殊性在变革以往管理手段的基础上，按经济规律引入竞争机制、经济机制和法律机制后，更为自觉地适应市场经济规律而建立起来的新型管理体系。

工程管理也不同于项目法施工。工程管理研究的是项目运行的一般规律，属投资管理学。而项目法施工研究的是施工企业中施工项目运行的特殊规律，属企业管理学。

为了完成工程管理所确定的目标，在建设全过程的各个阶段都应按工程管理的科学管理方法，进行以下几方面的工作：

(1)组织工作。包括建立管理组织机构，制定工作制度，选择设计、施工单位，组织图纸、器材和劳务供应等。项目甲方作为业主或委托代理人在工程管理中为主导方，代表业主利益，对工程行使决策、控制、监督、验收和服务等职权。目前中国甲方的组织机构形式主要有企业常设基建部门负责制，以建设单位为主体的临时性建设指挥部负责制，常设工程指挥部负责制，以及新型的外部工程项目管理经济实体(监理单位)代理制等形式。乙方的组织形式有按职能原则建立起来的部门控制式，按项目对象原则组成的项目经理管理实体和具有以上两种形式优点的矩阵式组织形式。选择何种形式，要根据工程项目的规模、性质等特点，结合具体情况而定，但组织形式应伴随社会主义市场经济新体制和新机制的建立，吸取现代工程管理方法或进行必要的变革。

(2)项目经理的选定。项目经理是决定项目成败的关键人物。工程管理强调项目经理个人负责制，是由项目的系统性所决定的。委员会式的集体负责制不能反映项目规律的要求，多头负责势必造成相互扯皮，职责不清和效率低下。同时要授予项目经理以充分的授权保证。

(3)计划的编制。把工程项目实施的全过程、全部目标和全部活动统一纳入计划，用动态计划系统协调控制整个工程项目，以便提前揭示矛盾，使工程项目协调有序地进行。编制计划常用的方法是网络计划技术。甲方应组织编制工程项目总体控制网络计划，乙方应组织编制与施工有关的网络计划。

(4)招、投标与签定合同。由甲方招标单位按照招标程序进行公开招标或议标，当投标方确定后立即签定合同，包括设计合同、施工总承包合同与专业分包合同，以及负责合同文件的准备、合同条款的解释和合同管理等。

(5)控制工作。工程管理要通过计划、决策、反馈、调整等手段实行有效的控制。在控制过程中，往往是通过目标的分解，阶段性目标的提出与检验，各种指标定额的贯彻与执行，以及实施中的反馈与决策来实现的。控制的主要内容是质量、工期、投资和资源消耗(人力、设备和材料等)。信息系统是与控制系统互相关联的要素，其主要功能在于使工程管理部门能够评价如何实施既定目标，从而有效利用宝贵资源，及时作出决策，最终使投入和产出获得最佳效果(图2)。